Leitfaden IHK Digital Transformation Map: SWOT und PESTEL-Analyse

Mit SWOT-Situationsanalysen und PESTEL-Analysen können interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken identifiziert werden. Der Leitfaden bietet Erläuterungen zur Anwendung und eine Checkliste zur Einführung. Unternehmen, die Situationsanalysen und Marktanalysen zur Optimierung ihrer digitalen Geschäftsstrategie durchführen möchten, profitieren von diesen Verfahren.
Bannerbild Artikel SWOT PESTEL

Einleitung

In der Praxis lassen sich fundierte Methoden aus der betriebswirtschaftslehre anwenden, auch als Nicht-Betriebswirte. SWOT-Betrachtungen mit PESTEL-Analysen bieten eine ganzheitliche Sicht auf das Marktumfeld und das unternehmensinterne Umfeld, um fundierte strategische Entscheidungen treffen zu können. Selbstredend lassen sich weitere Analyse verfahren kombinieren, doch zielt dieser Leitfaden zunächste auf das Grundgerüst der SWOT ab.
Die Integration von SWOT mit PESTEL- und Kapazitätsanalysen ermöglicht einen tiefen Einblick in die internen und externen Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen können. Bis zu diesem Punkt sollte eine SWOT nicht als Analyse bezeichnet werden. Erst nachdem die gesammelten und analysierten Daten in eine SWOT übertragen wurden, können sie bewertet und als Analyse bezeichnet werden – aber der Reihe nach.
Die SWOT-Betrachtung ist ein weit verbreitetes Instrument in der strategischen Planung und Marktanalyse. SWOT ist ein Akronym und steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die SWOT-Betrachtung zielt darauf ab, das eigene Unternehmen von innen heraus durch interne Ressourcen, Fähigkeiten und Möglichkeiten zu betrachten und die externen Einflüsse z.B. durch eine Umfeldanalyse (PESTEL) zu erweitern. Darüber hinaus werden die gewonnenen Informationen in einer Abbildung zusammengefasst.
Die PESTEL-Analyse erweitert die externe Analyse um makroökonomische Faktoren. PESTEL steht für Political (politisch), Economic (wirtschaftlich), Social (sozial), Technological (technologisch), Environmental (umweltbezogen) und Legal (rechtlich). Jeder dieser Faktoren kann Chancen oder Bedrohungen für das Unternehmen darstellen und sollte in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Einführung: SWOT und PESTEL

Die umfangreiche SWOT

Bei einer SWOT geht es darum, die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens zu erkennen, also eine Situationsanalyse zu erschaffen. Dabei geht es sowohl um das Selbstbild als auch um das Fremdbild.
Dem gegenüber gilt es zu erkennen, welche Chancen (Opportunities) und welche Risiken (Threats) - von außen betrachtet - auf das Unternehmen einwirken. Die Ergebnisse werden stichwortartig in einer Art Koordinatensystem in den vier erläuterten Segmenten festgehalten. Anschließend wird eine Bewertung vorgenommen.   
SWOT Basismodell zur Situationsanalyse
© Emmanuel Beule (2024)
Wichtig ist dabei eine komplexe Sicht auf diese vier Quadranten. Die Ableitung von Risiken allein aus den identifizierten Schwächen sagt noch nichts darüber aus, was ‘von außen’ auf das Unternehmen zukommen kann. Die Integration einer Umfeldanalyse ist daher ratsam. Die Digital Transformation Map soll für die wichtigsten intrinsischen und extrinsischen Faktoren sensibilisieren und gibt einen Überblick, welche Faktoren in eine SWOT einfließen sollten.
Zur Begriffsklärung: Oft wird umgangssprachlich von einer SWOT-Analyse gesprochen. Dies ist jedoch nicht korrekt. Eine SWOT ist keine Analyse, sondern das Ergebnis verschiedener Analysen. Wenn man Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken für sein Unternehmen herausfinden möchte, kann man z.B. eine PESTEL-Analyse für die makroökonomische Dimension durchführen, genauso gut aber auch eine Wettbewerbsanalyse oder eine Kundenbefragung. Idealerweise führt man zehn verschiedene Analysen durch, um eine differenzierte SWOT zu erhalten.
Viele missverstehen die SWOT als ein Zeichnen der vier Quadranten und ein grobes Zeichnen dessen, was im Unternehmen gut oder weniger gut läuft. Tatsächlich basiert sie jedoch auf einer soliden analytischen Grundlage.

Was fließt in die SWOT ein?

Es gibt eine Vielzahl von Analysen, die in die SWOT einfließen können, von unternehmensinternen Analysen, um die Stärken und Schwächen einer Organisation zu definieren, hier einige Beispiele:
  • ABC-Analyse
  • Lebenszyklusanalyse
  • Erfahrungskurvenanalyse
  • Zufriedenheitsanalyse
  • Unternehmenskulturanalyse
  • Kernkompetenzanalyse
  • McKinsey’s 7-S-Modell
  • Wertkettenanalyse
  • Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolioanalyse
  • BCG und weitere Portfolioanalysen
  • Stärken- und Schwächenanalyse
Ebenso gibt es Analyseverfahren, die die unternehmensexternen Umfeld- bzw. Umweltbedingungen betrachten und Chancen und Risiken bewerten:
  • Umweltanalyse (PESTEL)
  • Zielgruppenanalyse
  • Konkurrenzanalyse
  • Substitutionsanalyse
  • Stakeholder-Analyse
  • Benchmarking
  • Branchenstrukturanalyse (z.B. Ansatz der 5 Kräfte nach Porter)
  • Lebenszyklus-Analyse
Anbei eine zusammengefaste Gegenüberstelltung möglicher SWOT-Quellen.  
Quelle: http://tinyurl.com/ywpvurlb
© Bastian Kallenbach
Im Folgenden wird die PESTEL-Umfeldanalyse näher vorgestellt. Die Ergebnisse fließen in die Übersicht der SWOT ein.

PESTEL-Analyse zur Einordnung der Makroumwelt

Umfeldanalyse
© iStock.com/vectorscore
Die PESTEL-Analyse wird auch als PESTLE, LEPEST oder Makroumfeld-Analyse bezeichnet. Das Akronym setzt sich aus den sechs englischen Faktorenbegriffen zusammen, die für Umfeldanalysen empfohlen werden: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal.
Ins Deutsche übersetzt bedeutet dies, dass Unternehmen makroökonomische Entwicklungen untersuchen und schriftlich kategorisiert in den sechs Faktoren erfassen sollen.  Vereinfacht formuliert: Wie beeinflussen politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologisch-geographische und rechtliche Parameter das eigene Unternehmen? 
PESTEL untersucht somit die äußerste Schicht der Unternehmensumwelt, die die meisten Unternehmen beeinflussen, unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind. Damit bleibt eine Organisation nicht in der eigenen Nabelschau stecken, sondern berücksichtigt auch die großen Trends und Megatrends wie Wissenskultur, Gender Shift, Silver Society, New Work, Neo-Ökologie etc. in Wirtschaft und Gesellschaft. 
Makroumfeld
© IHK Südlicher Oberrhein
Ebenso bezieht PESTEL Erkenntnisse aus der Zukunftsforschung ein, aber auch ‘Querschläger’ aus Kategorien, die ein Unternehmen für sich weniger oder gar nicht beachtet: die eigenen blinden Flecken. Der Blick geht also weit über das eigene Unternehmen, die Wettbewerber, den Markt und die Branchen hinaus.

Was bringt diese ganzheitliche Betrachtung? 

Mikroökonomische Untersuchungen (Wettbewerbsanalyse, Marktumfeld etc.) erscheinen zwar auf den ersten Blick relevant für die Frage, ob ein Unternehmen marktfähig ist oder nicht, greifen aber für eine ganzheitliche und längerfristige Beurteilung zu kurz. 
Vergleicht man Unternehmertum mit einer Schiffsreise, so stechen viele in See, schauen aber nur, mit wem sie in einem Boot sitzen. Viele fragen sich aber nicht, ob das Boot und die See überhaupt die richtige sind: “Ist das Boot auf dem richtigen Kurs? Und sind wir überhaupt auf dem Meer, das uns in das gewünschte Neuland bringt? Und zieht irgendwo ein Sturm auf? Sind Eisberge versteckt?“ 
Die PESTEL-Analyse ist wie der Ausguck auf einem Schiff. Sie blickt auf das große Ganze und schaut, ob die Rahmenbedingungen (gesellschaftlich, fiskalisch) und die Strömungen (politisch, technologisch) stimmen bzw. wie man sich darauf einstellen muss, um die Reise erfolgreich zu gestalten.
Welche Rolle spielen nun SWOT- und PESTEL-Analysen bei der Entwicklung einer Digitalstrategie? Diese Frage wird im folgenden Abschnitt beantwortet.

Einsatzmöglichkeiten und Zielgruppen

Der Vorteil einer SWOT-Betrachtung und Makroumfeldanalyse liegt darin, dass daraus potenzielle - digitale - Strategien und Geschäftsmodelle abgeleitet werden können. Meist betrachten Unternehmen bei der Entwicklung einer digitalen Strategie vor allem die globalen technologischen Strömungen. Dabei werden jedoch die soziokulturelle Komponente, das politische und steuerliche System etc. außer Acht gelassen, die sich ebenfalls mit oder gegenläufig zur technologischen Entwicklung verändern. Dadurch gehen Chancen verloren oder man tappt in ungeahnte Fallen. 

Wann ist der Einsatz von PESTEL sinnvoll? 

Die IHK Digital Transformation Map ruft genau an dieser Stelle zur PESTEL Analyse auf, um auch die anderen Faktorender anderen Segmente im Detail zu betrachten, die sonst nicht betrachtet würden und nur den technologischen Trend im Auge hätten. Das hilft einerseits, das Geschäftsmodell zu schärfen, zahlt aber auch auf das Konto aller anderen Segmente ein - denn das Unternehmen denkt dann auch über die Dimension “Menschen und Kultur” nach, die sowohl neue Mitarbeitende als auch Kunden sein können. Oder “Prozesse und Strukturen”, die sich verändern, weil ein neuer Rechtsrahmen berücksichtigt wird.
Das heißt, es ist zwar ein Modell, das der Schärfung des Geschäftsmodells dient, aber letztlich auf das gesamte System der digitalen Transformation wirkt und den Blick auf die einzelnen Segmente verändert.
 

Erste Schritte

Für die Erstellung einer SWOT können die folgenden ersten Schritte durchgeführt werden. Der dritte Schritt bezieht sich auf die externe Analyse des Unternehmens, für die in diesem Fall die PESTEL-Analyse vorgeschlagen wird. Eine mögliche und schrittweise erläuterte Vorgehensweise für diese Makro-Umwelt-Analyse findet sich in Kapitel 8 “Fallbeispiel”.
Schritt 1: Strategische Ziele
  • Zu Beginn werden die strategischen und unternehmerischen Ziele des Unternehmens erfasst.
Schritt 2: Interne Analyse: Chancen / Risiken
  • Anschließend werden die Erfolgsfaktoren definiert und in einem zweiten Schritt operationalisiert.
  • Darauf werden diese Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Ausprägung / Erreichung bewertet und gewichtet.
  • Auf der operationalisierten zweiten Ebene werden diese in ihrer Relevanz bewertet, um die wichtigsten Teilaspekte berücksichtigen zu können.
Schritt 3: Externe Analyse: Chancen/Risiken
  • In der externen Analyse werden Umfelddaten herangezogen, um Chancen und Risiken abzuleiten.
  • Dies kann z.B. eine PESTEL-Analyse (siehe auch Kapitel 8 “Fallbeispiel“), eine Unternehmenskulturanalyse, eine Preisstrategie und/oder die Erstellung eines Fremdbildes der eigenen Organisation sein.
Schritt 4: Ableitung von Normstrategien
  • Die Erkenntnisse werden mit den Erfahrungen in der Organisation abgeglichen und auf die Praxis übertragen. Einflussfaktoren werden identifiziert. Aus den Ergebnissen der SWOT-Matrix werden Strategien abgeleitet.
Schritt 5: Strategien umsetzen
  • Im letzten Schritt wird der Handlungsbedarf innerhalb der Organisation kommuniziert und die Strategien umgesetzt, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern bzw. zu steigern. 

Do’s and Don’ts

SWOT - häufig eingesetzt - selten gut genutzt

Häufig krankt eine SWOT an der rein subjektiven und willkürlichen Datenerhebung: Ein Unternehmen bezieht beispielsweise nur Daten ein, die es intern bereits kennt. Die Außensicht bzw. die blinden Flecken werden gar nicht erst ausgelotet.
Häufig bleibt es auch bei einer Bestandsaufnahme, aus der keine Konsequenzen gezogen werden. D.h. es werden keine oder falsche Normstrategien aus der SWOT abgeleitet.
Betrachtet man die folgende Visualisierung, so wird deutlich, dass sich ein Unternehmen insbesondere darauf konzentrieren sollte, wo seine Stärken gepaart mit den sich daraus ergebenden Chancen liegen: Der Fokus liegt auf der Positionierung. 
SWOT Beurteilung kann zur SWOT-Analyse werden.
© Quelle: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Emmanuel Beule (2024)
Die Grafik sagt, dass Stärken und Chancen zu fokussieren sind, relevante Schwächen zu reduzieren, Gefahren und Schwächen zu vermeiden und nicht zuletzt Gefahren mit Stärken abzuwehren sind, aber Schwächen auch zu Bedrohungen werden können. All dies kann nun gegeneinander abgewogen und beurteilt werden.
Die Fragen
  • “Was können wir nicht?”,
  • “Und wie minimieren wir die daraus resultierenden Risiken?”
    • Bsp.: Wer nicht schwimmen kann, geht mit normalen Menschenverstand auch nicht ins tiefe Wasser. 
sind geeignete Strategien.
Wenn jedoch zu viel Energie darauf verwendet wird, Risiken und Schwächen zu vermeiden, fehlen die Ressourcen für das, was die Organisation wirklich kann und für Wachstum und Veränderung. Wenn Schwächen und Risiken völlig ignoriert werden, besteht die Gefahr, gegen die Wand zu fahren. Daher ist es wichtig, die richtige Balance beim Einsatz der Ressourcen zu finden.
Das Problem: Man kann nicht wissen, was man nicht weiß. 
Das bedeutet, dass die SWOT-Betrachtung naturgemäß die eigenen ‘blinden Flecken’ nicht abbilden kann und dass Unvorhersehbarkeiten nicht klar definiert werden können - sonst wären es ja schließlich Vorhersehbarkeiten. 
Aber es ist eine Führungsaufgabe, genau hier hinzuschauen und Methoden einzusetzen, die speziell auf den Umgang mit Unwägbarkeiten ausgerichtet sind.
Konkreter: Es ist richtig, dass die Zukunft und disruptive Innovationen nie zu 100 Prozent kalkulierbar sind. Aber es ist für ein Unternehmen fatal, sie einfach als Zufall hinzunehmen.
Durch die bewusste Integration weiterer Methoden wie OKR (Objective and Key Results, mehr unter KPI versus OKR) kalkuliert man Disruption - Dinge, die man sich im Moment nicht vorstellen kann - nicht nur ein, sondern macht sie zum Teil der Unternehmensstrategie und gibt der Innovation Raum zur Entfaltung. Das hat nichts mit dem Tagesgeschäft oder der Einführung einer neuen Software zu tun.
Do’s and Don’ts auf einen Blick
Do’s Don’ts
Bei der Datensammlung: 
Gezielte Sammlung interner und externer Daten für ausgewählte Analysen (z.B. PESTEL), um Objektivität zu gewährleisten und blinde Flecken weitestgehend zu vermeiden.
Es wird nur auf bereits vorhandene Daten zurückgegriffen, die willkürlich und subjektiv zusammengestellt wurden.
Beim Sichten der Auflistung: 
Stärkere Fokussierung auf die eigene Positionierung - eigene Stärken gepaart mit Chancen
Fokus auf Schwächen und Risiken
Nach Positionierung:
Berücksichtigung sinnvoller und angemessener Vermeidungsstrategien in Schwachstellen- und Risikobereichen
Zu viel Energie in die Vermeidung von Risiken und Schwächen verwenden
Nach Auflistung und Sichtung: 
Disruptive und normative Strategien berücksichtigen (z.B. durch Integration von OKR)
Auf SWOT keine Taten folgen lassen

Typische Fallstricke in der Umsetzung

Eine Analyse ohne Folgen und Konsequenzen:
SWOT kann als bloße Auflistung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken missverstanden werden. Die Auflistung bringt jedoch keinen Mehrwert, wenn der wichtige zweite Schritt ausbleibt: die Ableitung und Umsetzung von Handlungsstrategien. Erst wenn Taten folgen, können die Erkenntnisse aus der SWOT ihre Wirkung entfalten.
Zu klein gedacht:
Die PESTEL-Analyse birgt die Gefahr, zu klein zu denken und sie zu einer Branchenanalyse verkümmern zu lassen. Auch wenn Gedanken wie “Wir müssen doch unsere direkten Konkurrenten im Auge behalten” verständlich sind, so sollte man sich doch immer die Intention vor Augen halten, warum man sich überhaupt dafür entschieden hat, die PESTEL-Analyse als Makro-Umfeld-Analyse durchzuführen: nämlich um eine gewisse ‘Flughöhe’ zu erreichen, um die eigene Organisation in einem viel größeren Kontext wahrzunehmen und sich dadurch ganz anders ausrichten zu können.

Fallbeispiel

Im Rahmen einer SWOT führt eine Unternehmensberatung eine PESTEL-Analyse durch. Dabei geht sie wie folgt vor:
Bestimmung der Umfeldfaktoren: 
Zur Bestimmung der Umfeldfaktoren führt der Inhaber eine Befragung im Rahmen eines Workshops im Kernteam mit fünf Teilnehmern durch. Die maximale Anzahl der Einflussfaktoren ist auf zehn begrenzt, wobei auch weniger Nennungen zulässig sind. 
 
Gewichtung nach Relevanz: Zunächst gewichtet das Team die Relevanz der jeweiligen Einflussfaktoren auf gesamtwirtschaftlicher Ebene. Dazu verwenden sie eine Skala von 0 bis 5 (0 = nicht relevant, 1 = wenig relevant, 5 = sehr relevant). 
Die identifizierten Einflussfaktoren werden entsprechend ihres Einflusses wie folgt klassifiziert: 
  • Positiv: Hier erwartet das Team grundsätzlich eine positive Auswirkung auf die eigene Geschäftsentwicklung. 
  • Neutral: Die Auswirkung auf das eigene Unternehmen ist weder eindeutig positiv noch negativ. 
  • Negativ: Hier erwartet das Team grundsätzlich eine negative Auswirkung auf die eigene Geschäftsentwicklung.  
Gewichtung der Bezugsdimensionen:n Durch die Addition aller Relevanzpunkte einer 
Bezugsdimension ergeben sich die Bezugsdimensionen der PESTEL-Analyse, die für die Unternehmensberatung als besonders wichtig eingeschätzt werden. Die Bildung eines Mittelwertes aus “Gesamtpunkte: Anzahl Faktoren” vereinheitlicht dieses Bild. 
 
Eine Visualisierung der Einflussfaktoren gibt visuell Aufschluss über die Gewichtung innerhalb einer Bezugsdimension. Zum Vergleich der Bezugsdimensionen untereinander erhalten alle Bezugsdimensionen die gleiche Fläche. Abbildungen zeigen die Anteile aller Einflussfaktoren in den jeweiligen Bezugsdimensionen im Fall der Unternehmensberatung. (Hinweis: Für die beispielhafte Visualisierungen kann das Excel-basierte Tool der Firma Acrasio Intelligence verwendet, zu finden hier.) 

Einordnung von Megatrends

Die regelmäßig aktualisierte Megatrend-Map der Zukunftsinstitut GmbH bietet einen guten Überblick, um makroökonomische Strömungen zu erkennen und die eigene Organisation in diesen Kontext einzuordnen.
Die zwölf zentralen Megatrends, die wichtigsten Treiber von Wirtschaft und Gesellschaft, hat die Zukunftsinstitut GmbH auf einer Map zusammengeführt, um ihre vielschichtige Verknüpfung und Beeinflussung zu visualsieren. 
[Megatrend Map platzieren]

Checkliste zur Einführung von SWOT und PESTEL

  • Was sind die strategischen und unternehmerischen Ziele meiner Organisation?
  • Interne Analyse: Erfolgsfaktoren meiner Organisation (definieren und gewichten)
  • Erfolgsfaktoren auf operationalisierter Ebene (Definition und Bewertung nach Relevanz)
  • Externe Analyse: Chancen und Risiken meines Unternehmens
  • PESTEL-Analyse / Was sind die Makro-Umweltfaktoren meiner Organisation? (Definition und Gewichtung: positiv, neutral, negativ)
    • Politische Einflussfaktoren
    • Ökonomische Einflussfaktoren
    • Sozio-kulturelle Einflussfaktoren
    • Technologische Einflussfaktoren
    • Ökologisch-geografische Einflussfaktoren
    • Rechtliche Einflussfaktoren:
  • Welche Standardstrategien lassen sich für meine Organisation ableiten?
    • SO-Strategien
    • ST-Strategien
    • WO-Strategien
    • WT-Strategien:
  • Wie und in welchem Zeitrahmen sollen diese Normstrategien in meiner Organisation umgesetzt werden?

Veranstaltungshinweise, weitere Informationen

Monatlich werden nach und nach und in Wiederholungen die einzelnen Methoden der IHK Digital Transformation Map in kostenfreien Online-Impulsen vorgestellt.
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Unter Online Impulse IHK Digtial Transformation Map finden Sie alle Termine und die Anmeldemöglichkeiten. 
Viele weitere Online-Impulse mit dem Augenmerk auf digitale Themen finden sich unter de Veranstaltungsübersicht impulsnetzwerk.ihk.de.
Hinweis zum generischen Maskulinum unter Einsatzfelder der IHK Digital Transformation Map.

Quellenangaben

  • Welge, Martin K. und Al-Laham, Andreas: Strategisches Management. 5. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008.
  • Kaufmann, Traute: PESTEL-Analyse. In: Strategiewerkzeuge aus der Praxis. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg 2021. https://doi.org/10.1007/978-3-662-63105-8_3
  • Zukunftsinstitut GmbH, Megatrand-Map: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-megatrend-map/ (Stand: 30.03.2023).
(Autoren: Gordon Geisler, Emmanuel Beule Herausgeber: Emmanuel Beule, Stand 15.1.2024)